Ιστότοπος Εκπαιδευτικών Μηχανικών

Πρόταση για χρήση μοντέλου λήψης αποφάσεων για την υλοποίηση εσωτερικού κανονισμού λειτουργίας Εργαστηριακών Κέντρων ΕΠΑ.Λ με εστίαση στη δημιουργία κουλτούρας ασφάλειας

Αγαπητοί συνάδελφοι,

σας παραθέτω τεκμηριωμένη βιβλιογραφικά πρόταση η οποία παρουσιάστηκε πρόσφατα σε Διεθνές Συνέδριο, με απώτερο στόχο την υλοποίηση εσωτερικού κανονισμού λειτουργίας των μηχανολογικών εργαστηρίων Ε.Κ με εστίαση στην κουλτούρα ασφάλειας. Η υλοποίηση της παρούσας πρότασης είναι φυσικά προαιρετική. Όποιος συνάδελφος ή ομάδα συναδέλφων ενδιαφέρεται για την υλοποίηση ή και βελτίωση της πρότασης αυτής, με χαρά μου να συνεργαστούμε.
Η πρόταση αναλύεται ακολούθως:
Περίληψη
Έχει ρεαλιστικά αποτιμηθεί και βιβλιογραφικά τεκμηριωθεί πως η αποτελεσματική άσκηση κάθε διοικητικής λειτουργίας εξαρτάται πρωτίστως από την ορθολογική λήψη των σχετικών αποφάσεων.
Η εκπαιδευτική απόφαση είναι μια σειρά αλληλοσυνδεδεμένων ενεργειών, που στοχεύουν στην επίλυση ενός προβλήματος ή στη διευθέτηση ενός θέματος και αποτελεί αυτόνομη διαδικασία ενσωματωμένη σε όλες τις λειτουργίες της διοίκησης. Μία απόφαση λαμβάνεται όταν υφίσταται ανάγκη επίλυσης ενός προβλήματος, έχουν προσδιοριστεί στόχοι προς επίτευξη, υπάρχουν διαθέσιμα μέσα επιτυχίας των στόχων και υπάρχει το ανθρώπινο δυναμικό στο οποίο ανατίθεται η υλοποίηση της απόφασης.
Η παρούσα εργασία έχει ως βασικό στόχο να καταγράψει και να αναλύσει τα βήματα υλοποίησης μιας μελέτης περίπτωσης δημιουργίας εσωτερικού κανονισμού Εργαστηριακού Κέντρου Επαγγελματικής Εκπαίδευσης που αποσκοπεί στη δημιουργία κουλτούρας ασφάλειας σε όλους τους εμπλεκόμενους στις εκπαιδευτικές διεργασίες που λαμβάνουν χώρα σε ένα Εργαστηριακό Κέντρο. Θα εστιάσουμε στον Τομέα και στις ειδικότητες των Μηχανολόγων.
Προϋπόθεση αποτελεί ότι έχει ληφθεί συλλογική απόφαση για την αναγκαιότητα υλοποίησής του.

Λέξεις κλειδιά: Εργαστηριακά Κέντρα, ΕΠΑ.Λ, κουλτούρα ασφάλειας, εκπαιδευτικές διεργασίες
Εισαγωγή
Η λήψη αποφάσεων εν γένει είναι μια δεξιότητα που βελτιώνεται σταδιακά με την πάροδο του χρόνου (Hastie & Dawes, 2010). Ο τρόπος λήψης ομαδικής απόφασης είναι προϊόν τουλάχιστον τριών παραγόντων: Πληροφοριακά στοιχεία, συναισθήματα και γνώμες.
Εάν αγνοήσουμε τα συναισθήματα και τις γνώμες των μελών της ομάδας, είναι υπαρκτός ο κίνδυνος να εξαλειφθεί το ενδιαφέρον και η συμμετοχή τους στην εκτέλεση της απόφασης. Γιατί η απόφαση δεν αρκεί να προσφέρει λύση στο πρόβλημα αυτό καθ’ αυτό. Είναι απαραίτητη η συμβολή των ενδιαφερομένων στη λήψη της απόφασης, ώστε να την αποδέχονται, να την προωθούν και να στηρίζουν την υλοποίησή της.
Πέραν όμως από τους συναισθηματικούς παράγοντες, η λήψη αποφάσεων για τη λύση προβλημάτων ενός οργανισμού ή ατόμων, είναι πιο αποτελεσματική όταν ακολουθείται μια αντικειμενική, ορθολογιστική μεθοδολογία που είναι γνωστή σε όλα τα μέλη και εφαρμόζεται συστηματικά. Για το λόγο αυτό, προτείνουμε την υιοθέτηση του ακόλουθου μοντέλου επτά βημάτων (Σκουλάς, 2014), το οποίο έχει αποδειχτεί έγκυρο, αξιόπιστο και αποδοτικό μέσα από συνεχή χρήση σε βάθος χρόνου.
Τα βασικά στοιχεία επίλυσης είναι τακτοποιημένα στο πλαίσιο (όρια) ενός κύκλου για να αποδοθεί η κυκλικότητα της διαδικασίας. Το βασικό νόημα αυτής της κυκλικότητας είναι πως, εάν ο ορισμός ενός προβλήματος δεν είναι ικανοποιητικός, είναι πιθανόν να οδηγήσει σε εσφαλμένες λύσεις. Τότε είναι απαραίτητο να επιστρέψουμε και να επαναλάβουμε τον ορισμό του προβλήματος. Αυτό ισχύει για όλα τα στάδια της διαδικασίας. Επίσης, εάν στο τέλος, η εφαρμογή της απόφασης δεν αποδώσει τα προσδοκώμενα αποτελέσματα, πρέπει να επανεκκινήσουμε τη διεργασία.
Η πολυκριτηριακή διάσταση της ανάλυσης έγκειται στο γεγονός ότι τα αποτελέσματα πρέπει να αξιολογούνται ως προς κάποιους στόχους. Οι στόχοι αναφέρονται ως κριτήρια επιθυμητά ή ανεπιθύμητα, τα οποία καθορίζουν την προτίμηση του υπεύθυνου για τη λήψη αποφάσεων. Όταν η ανάλυση αφορά άυλα στοιχεία, όπως την ασφάλεια, την υγεία και την ποιότητα ζωής, είναι σχεδόν αδύνατο να βρεθεί μία μοναδική μεταβλητή, της οποίας η άμεση μέτρηση θα παρέχει έναν έγκυρο δείκτη.
Εν τούτοις, οι στόχοι θα πρέπει να τηρούν τη στοχοθεσία S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic (Relevant), Time-Bound), δηλαδή να είναι ειδικοί-συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι (με ενεργητικά ρήματα), εφικτοί, ρεαλιστικοί και χρονικά δεσμευτικοί.
Ειδικότερα, για να είναι έγκυρο το αξιακό μοντέλο και να αποτελεί χρήσιμη απεικόνιση της δομής για τη λήψη αποφάσεων, θα πρέπει να εξεταστεί ως προς τους ακόλουθους παράγοντες (Σιαμπίρη, 2010):
1. Πληρότητα. Το σύνολο των κριτηρίων θα πρέπει να χαρακτηρίζει όλους τους παράγοντες που θα ληφθούν στη διαδικασία λήψης απόφασης.
2. Αξιακή σπουδαιότητα. Κάθε χαρακτηριστικό θα πρέπει να αντιπροσωπεύει ένα σημαντικό κριτήριο της διαδικασίας λήψης απόφασης, υπό την έννοια ότι έχει τη δυνατότητα να επηρεάσει την κατάταξη προτίμησης των εναλλακτικών δυνατοτήτων που εξετάζονται.
3. Μετρησιμότητα. Κάθε κριτήριο θα πρέπει να ποσοτικοποιηθεί, δέον είναι με τη χρήση μιας συνάρτησης χρησιμότητας.
4. Αναγνωρισιμότητα. Κάθε κριτήριο θα πρέπει να είναι κατανοητό στον υπεύθυνο ή στους υπεύθυνους (ομάδα εργασίας) λήψης απόφασης, ώστε να μπορούν να προσδιοριστούν προτιμήσεις για διαφορετικές καταστάσεις.
5. Μη πλεονασμός. Δεν θα πρέπει να υπάρχουν δύο ιδιότητες για τον ίδιο στόχο.
6. Ανεξαρτησία. Δεν θα πρέπει οι αλλαγές που γίνονται στην κατάσταση ενός κριτηρίου να επηρεάζουν την κατάταξη προτίμησης άλλων κριτηρίων.
Εάν ένα κριτήριο δεν ικανοποιεί τις παραπάνω ιδιότητες πρέπει να επαναπροσδιοριστεί.

Υλοποίηση κανονισμού Ε.Κ με στόχο τη δημιουργία κουλτούρας ασφάλειας

Στη συγκεκριμένη μελέτη περίπτωσης, έχει ληφθεί απόφαση για την υλοποίηση εσωτερικού κανονισμού λειτουργίας Ε.Κ που να εστιάζει και να δίνει έμφαση στη δημιουργία κουλτούρας ασφάλειας. Η απόφαση αυτή προϋποθέτει πως προηγουμένως έχει ληφθεί συλλογική απόφαση για την αναγκαιότητα υλοποίησής του, με απώτερο στόχο τη βελτίωση των εκπαιδευτικών διεργασιών. Πιθανή συνθήκη για τη λήψη αυτής της απόφασης, είναι η ύπαρξη οράματος στη σχολική μονάδα. Το όραμα ως σύνολο ιδανικών που αφορούν στο σκοπό και στις αξίες ενός εκπαιδευτικού οργανισμού, αποτελεί πηγή ενεργοποίησης, κινητοποίησης, ενδυνάμωσης, ικανοποίησης και δέσμευσης και δύναται να προσδιορίσει τη μελλοντική κατεύθυνση προς την οποία θα κινηθεί ο οργανισμός (Μπουραντάς, 2005). Η αναγκαιότητα υλοποίησης σκόπιμο είναι να έχει προκύψει μέσα από μια S.W.O.T ανάλυση του εκπαιδευτικού οργανισμού, που να σχετίζεται τόσο με το εσωτερικό όσο και με το εξωτερικό περιβάλλον της σχολικής μονάδας, με εστίαση στη διοίκηση, στην εκπαιδευτική και στην παιδαγωγική πολιτική.
Η ανάλυση S.W.O.T είναι μια μέθοδος στρατηγικού σχεδιασμού που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση των Strengths (ισχυρών σημείων), Weaknesses (αδυναμιών), Opportunities (ευκαιριών) και Threats (απειλών) και με την οποία δύναται να συγκεκριμενοποιείται ο αντικειμενικός σκοπός και να προσδιορίζονται οι εσωτερικοί ή οι εξωτερικοί παράγοντες που είναι ευνοϊκοί ή όχι για την επίτευξη του σκοπού.
Θα πρέπει να ληφθούν υπόψη παράγοντες όπως ηγεσία, σαφήνεια οράματος / αποστολής (Μαδούρος, 2012), αξίες, ανθρώπινο δυναμικό, θεσμικό πλαίσιο λειτουργίας, οργανωτική δομή, υλικοτεχνική υποδομή, πόροι, εσωτερικοί δίαυλοι επικοινωνίας, συνεργασία ομάδων, τεχνολογικές εξελίξεις, απαιτήσεις-ανάγκες μαθητών, γονιών, εκπαιδευτικών, δημογραφικές μεταβολές, κοινωνικές συνθήκες-τάσεις, νομικό πλαίσιο, χωροταξική τοποθεσία Εργαστηριακού Κέντρου, κοινωνική ευθύνη, συνεργασία του με φορείς και άλλες σχολικές μονάδες, βούληση εκπαιδευτικών κλπ.
Για την υλοποίηση και εφαρμογή της απόφασης, στην οποία ζητούμενο είναι η εμπλοκή όλων, ας εξετάσουμε ένα προς ένα τα ανωτέρω βήματα:

1. Πληροφοριακά στοιχεία
Η συγκέντρωση των σχετικών με το ζήτημα αντικειμενικών πληροφοριακών στοιχειών είναι το θεμέλιο για την οικοδόμηση της ορθής υλοποίησης. Εάν αρχικά δεν συλλεχθούν και καταγραφούν όλα εκείνα τα στοιχεία που έχουν σχέση με το προς υλοποίηση ζήτημα, υφίσταται ο κίνδυνος να καταλήξουμε σε λαθεμένο ορισμό και να οδηγηθούμε σε λύσεις που δεν συνάδουν με το ζήτημά μας αλλά με ένα άσχετο, υποθετικό ζήτημα. Εάν όμως η διαδικασία σε αυτό το βήμα ακολουθηθεί σωστά, το επόμενο βήμα, ο ορισμός, πηγάζει αβίαστα από τα πληροφοριακά στοιχεία που καταγράψαμε.
Στο στάδιο αυτό της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, είναι ανάγκη να περιοριστούμε μόνο στα συγκεκριμένα, γνωστά, επιβεβαιωμένα πληροφοριακά στοιχεία, που σχετίζονται με το ζήτημα, καταβάλλοντας, ταυτόχρονα, συνειδητή προσπάθεια να ελέγξουμε την ροπή – που είναι ανθρώπινο χαρακτηριστικό – να συμπληρώνουμε τα πληροφοριακά κενά, καταφεύγοντας συχνά σε ορισμένες μάλλον αυθαίρετες υποθέσεις. Με λίγα λόγια, οφείλουμε να απαντήσουμε στο ερώτημα: Τι γνωρίζουμε στα σίγουρα και επιβεβαιωμένα για το ζήτημα που θέλουμε να υλοποιηθεί. Αν καταγράψουμε ως στοιχεία δικές μας υποθέσεις, υπάρχει ο κίνδυνος να καταλήξουμε σε εσφαλμένο ορισμό.
Υπάρχει η τάση να νομίζουμε πως, επειδή ως μέλη μιας εκπαιδευτικής κοινότητας ή οργανισμού ζούμε και κινούμαστε στον ίδιο χώρο, έχουμε και την ίδια πληροφόρηση. Η πείρα όμως μας διαψεύδει και μαρτυρά πως αυτό είναι μια εσφαλμένη υπόθεση. Είναι, κατά συνέπεια, ανάγκη να γίνει ομαδικά και συστηματικά η περισυλλογή και καταγραφή των στοιχείων. Έτσι, εκκινούμε όλοι από την ίδια πληροφοριακή βάση και ασχολούμαστε με το να επιλύσουμε το ίδιο για όλα τα μέλη της συσκεπτόμενης ομάδας, ζήτημα.
Η συγκέντρωση των πληροφοριακών στοιχείων μπορεί να γίνει με ανάθεση από τον Διευθυντή του Ε.Κ ενδεικτικά σε δύο ομάδες εργασίας που η καθεμιά να αποτελείται από τέσσερις εκπαιδευτικούς και τον υποδιευθυντή ως συντονιστή. Η συγκέντρωση πληροφοριών μπορεί να επιτευχθεί από προσωπικές συζητήσεις με μόνιμους διδάσκοντες που έχουν καταγράψει ζητήματα που χρήζουν βελτίωσης στη διάρκεια των ετών διδασκαλίας τους, από το βιβλίο συμβάντων που τηρείται σε κάθε εργαστήριο, από το βιβλίο συντήρησης, από το βιβλίο σχολικής ζωής του Διευθυντή, από συζητήσεις εκπαιδευτικών σε εφημερίες, από βιβλιογραφία και επιστημονικές μελέτες και έρευνες, από συζητήσεις με εκπαιδευτικούς που εργάζονται σε γειτονικά Εργαστηριακά Κέντρα, από συζήτηση με μαθητές μέλη του δεκαπενταμελούς, από συζητήσεις με εργαζόμενους σε εργαστήρια πανεπιστημιακών ή και ερευνητικών ιδρυμάτων, κ.λπ. για οτιδήποτε αφορά στην εύρυθμη λειτουργία του Εργαστηριακού Κέντρου (καταγραφή ορισμών όπως κανονισμός λειτουργίας, ασφάλεια κλπ, μη ορθή χρήση και συντήρηση των εξοπλιστικών μέσων και των υλικών, έλλειψη επαγγελματικής εμπειρίας των εκπαιδευτικών, ελλιπής εποπτεία των χώρων, υγιεινή και ασφάλεια, και πολλά άλλα). Οι δυο αυτές ομάδες θα πρέπει να παραδώσουν το πόρισμά τους με συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα. Σκόπιμο είναι να γίνει ανταλλαγή πορισμάτων των ομάδων, ώστε να επιστραφούν στις αρχικές ομάδες οι επισημάνσεις των υπολοίπων για ανατροφοδότηση και κατόπιν η κάθε ομάδα θα πρέπει να φέρει νέες πληροφορίες με ενσωματωμένες ή μη (αιτιολογημένα) τις όποιες επισημάνσεις έγιναν. Ο έλεγχος τήρησης του χρονοδιαγράμματος και των εργασιών αποτελεί υποχρέωση του Διευθυντή, ο οποίος ελέγχει τους υπευθύνους ανά τακτά χρονικά διαστήματα για την όλη πορεία και όπου χρειάζεται βοηθά, αντικαθιστά, κλπ.

2. Ορισμός
Ο ορισμός είναι ιδιαίτερα σημαντικό βήμα στη διαδικασία λήψης αποφάσεων που συχνά εσφαλμένα παραλείπεται εξ αιτίας της εντύπωσης πως όλα τα μέλη της ομάδας κατέχουν το πρόβλημα. Όμως, δεν μπορεί να υπάρξει ικανοποιητική λύση για το πρόβλημα, εάν δεν προηγηθεί ικανοποιητικός ορισμός του προβλήματος.
Ο ορισμός πρέπει θα να διατυπώνεται κατά το εφικτό απλά, χωρίς γενικότητες, χωρίς αφηρημένη ορολογία και δίχως περίπλοκα λεκτικά σχήματα. Ο λόγος είναι πως η λέξη «ορισμός», στο πλαίσιο της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, εκφράζει την ουσία του προβλήματος που επιδιώκουμε να λύσουμε. Στην προσπάθειά μας, όμως, να ορίσουμε ένα πρόβλημα, κατά κανόνα περίπλοκο και να βρούμε τη λύση του, την οποία καλούμαστε και να υλοποιήσουμε, είναι χρήσιμο, ή μάλλον απαραίτητο, να αποφύγουμε στατικές εννοιολογικές διατυπώσεις, που μοιάζουν με επαναλήψεις, επαναδιατυπώσεις της κατάστασης που περιέχει το πρόβλημα που επιδιώκουμε να λύσουμε ή το ζήτημα που θέλουμε να υλοποιήσουμε.
Εκτιμώντας τα πληροφοριακά στοιχεία που έχουμε στη διάθεσή μας – και μόνον αυτά – διατυπώνουμε το πρόβλημά μας, με τη μορφή ενός ρήματος που μας υποκινεί σε κάποιες ενέργειες. Χρησιμοποιούμε δηλαδή ρήματα που μας υποκινούν σε ενέργεια. Το ρήμα αυτό πρέπει να απαντά στο ερώτημα: Τι θέλουμε να πετύχουμε; Ποιος δηλαδή είναι ο στόχος μας;
Ο ορισμός οφείλει να είναι συγκεκριμένος και να τοποθετεί με ακρίβεια το ζήτημα που καλείται να υλοποιήσει η συγκροτούμενη ομάδα. Στην προκειμένη περίπτωση θα πρέπει να οριστεί τι θα περιλαμβάνει ο κανονισμός με στόχο τη βελτίωση των εκπαιδευτικών διεργασιών και τη δημιουργία συνολικής κουλτούρας ασφάλειας (για παράδειγμα χαρακτηρισμός εργαστηρίων σε μετρίου και υψηλού κινδύνου, ύπαρξη τεχνικού εγχειριδίου σε κάθε μηχάνημα, ύπαρξη φυλλαδίου συντήρησης σε κάθε μηχάνημα, ντοσιέ οδηγιών, τήρηση βιβλίων, σύνταξη ετήσιας έκθεσης, κανόνες υγιεινής και ασφάλειας, ταξινόμηση εργαλείων με βάση συγκεκριμένο χρωματισμό, πιστοποίηση χρήσης εργαστηριακού εξοπλισμού, λειτουργία του ως πιστοποιημένο επιμορφωτικό κέντρο παρόμοιας δομής με τα ΕΚΦΕ και πολλά άλλα).

3. Συγκέντρωση ιδεών
Αυτό είναι το κατ’ εξοχήν δημιουργικό μέρος στη διαδικασία επίλυσης προβλημάτων. Εκφράζεται από τον αγγλικό όρο «brainstorming» που σημαίνει, κατά προσέγγιση, πνευματική θύελλα/ καταιγισμός ιδεών. Τα μέλη της ομάδας αφήνουν τη διανόησή τους να βρει πιθανές λύσεις στο ζήτημα, όπως αυτό καθορίστηκε. Ένα μέλος της ομάδας καταγράφει όλες τις ιδέες που προσφέρονται ως πιθανές λύσεις.
Όλες οι πιθανές, εναλλακτικές λύσεις, για να είναι χρήσιμες, πρέπει να απαντούν στο ερώτημα: Πως θα πετύχουμε αυτό που θέσαμε ως στόχο μας στο προηγούμενο στάδιο της διαδικασίας, δηλαδή του ορισμού του προβλήματος. Κι αυτή η διατύπωση, εκτός από το πώς, θα πρέπει να περιέχει ένα ρήμα που οδηγεί σε δράση.
«Όλες», σημαίνει πως καταγράφονται όλες οι ιδέες όσο ανόητες ή άσχετες κι αν φαίνονται εκ πρώτης όψεως. Αυτό είναι το κλειδί της επιτυχίας σε αυτό το στάδιο. Όλες οι ιδέες, χωρίς συζήτηση ή κρίση, ή ακόμα και χαμόγελο, επικριτικό ή αθώο. Κάθε πρόωρη κρίση θα πρέπει να αποφεύγεται γιατί θα έχει ως πιθανό αποτέλεσμα να αναστέλλει την έμπνευση και να μειώνει τη δημιουργικότητα. Μπορεί να διατεθεί για το σκοπό αυτό, ένα μεγαλύτερο ποσοστό από τον διαθέσιμο χρόνο, αναβάλλοντας κάθε κριτική. Αφού καταγραφούν όλες μα όλες οι ιδέες, προχωρούμε στο επόμενο βήμα.

4. Αξιολόγηση ιδεών
Σ’ αυτό το στάδιο, εξετάζονται κριτικά όλες οι ιδέες που υποβλήθηκαν και επιλέγονται μόνο αυτές που εμφανίζουν κάποια πιθανότητα επιτυχίας. Αυτό υπονοεί πως η ομάδα που θα εμπλακεί έχει τη δυνατότητα να κρίνει – από γνώση ή πρότερες εμπειρίες – ποιες είναι οι λύσεις με τη μεγαλύτερη πιθανότητα επιτυχίας.
Η διαδικασία γίνεται ευκολότερη αν διαγραφούν, ως πρώτο βήμα, όλες εκείνες οι ιδέες που είναι προφανώς απορριπτέες και δεν έχουν προκύψει και από τα πληροφοριακά δεδομένα στοιχεία. Στη συνέχεια, αξιολογούνται οι υπόλοιπες και είτε συνδυάζονται δύο ή περισσότερες ιδέες σε μια ενότητα, είτε λαμβάνονται θετικά στοιχεία από μια ιδέα για να εμπλουτίσουμε μιαν άλλη. Αφού με αυτόν τον τρόπο καταλήξουμε σε δύο ή τρεις πιθανές εναλλακτικές λύσεις, είμαστε έτοιμοι να προχωρήσουμε στη λήψη της απόφασης. Υπενθυμίζεται ότι οι επιλεγμένες δύο ή τρεις εναλλακτικές λύσεις, πρέπει να απαντούν στο ερώτημα «πώς» θα πετύχουμε τον στόχο που θέσαμε στον ορισμό και να περιέχουν ρήμα που μας παρακινεί σε ενέργεια ή ενέργειες, που οδηγούν σε λύση.

5. Λήψη απόφασης
Μετά από συζήτηση για τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα που παρουσιάζουν οι πιθανές λύσεις, αφού ενσωματωθούν όλες οι επισημάνσεις, επιλέγεται μία που συμφωνείται πως έχει τη μεγαλύτερη πιθανότητα επιτυχίας. Οι ομάδες μπορούν να καταλήξουν σε αποφάσεις είτε με ψηφοφορία, είτε με συμβιβασμό ή με ομοφωνία.
Η ψηφοφορία έχει το πλεονέκτημα της ταχύτητας αλλά δεν είναι αποτελεσματική όταν ανατεθεί σε μειοψηφούντα μέλη να αναλάβουν ευθύνη εκτέλεσης αποφάσεων που δεν τα εκφράζουν. Ο συμβιβασμός κρύβει παρόμοιες παγίδες.
Η ομοφωνία είναι δύσκολο να επιτευχθεί. Όταν όμως επιτευχθεί, μας απαλλάσσει από τα προβλήματα που δημιουργεί η ψηφοφορία και ο συμβιβασμός. Για την επίτευξη ομοφωνίας απαιτείται να επενδυθεί χρόνος από όλα τα μέλη της ομάδας ώστε να εκφραστούν όλες οι γνώμες και οι απόψεις διεξοδικά μέχρι να βρεθεί το σημείο κοινής αποδοχής. Αν και στη βιβλιογραφία συχνά αναφέρονται οι συμβιβασμοί μεταξύ ποιότητας, ταχύτητας και υλοποίησης μιας απόφασης (Vroom & Yetton, 1973), εντούτοις, τα στελέχη που καλούνται να δράσουν πρέπει να επιτύχουν και τα τρία χαρακτηριστικά στο μέγιστο δυνατό βαθμό.
Έτσι, στην περίπτωση μας θα πρέπει να δημιουργηθεί ομάδα εργασίας με υπεύθυνο συντονιστή που θα συντονίζει και θα επιμερίζει ευθύνες και αρμοδιότητες των εμπλεκομένων στην ομάδα εργασίας και θα συντονίζει, ενώ θα πρέπει να υπάρχει επόπτευση και έλεγχος από τον Διευθυντή, για την υλοποίηση του τελικού κανονισμού.
Στο σημείο αυτό είναι καταλυτικής σημασίας ο ρόλος του Διευθυντή, ο οποίος εκτός από τα ηγετικά του χαρακτηριστικά οφείλει να λειτουργήσει και ως manager και να εφαρμόσει τις λειτουργίες του σχεδιασμού/προγραμματισμού (planning), της οργάνωσης (organizing), της διεύθυνσης/καθοδήγησης (leading) και του ελέγχου (controlling) (Καραμήτρη, 2012), αλλά και την παραγωγή ικανοποιητικού αποτελέσματος μέσω της διαδικασίας της εκχώρησης αρμοδιοτήτων σε άλλα άτομα (Montana & Charnov, 2000).
Σύμφωνα με τους Koontz και O’Donnell (1984), ο σχεδιασμός/ προγραμματισμός σημαίνει να αποφασισθεί προκαταβολικά τι θα γίνει, πώς θα γίνει, πότε θα γίνει και ποιος θα το κάνει. Γεφυρώνει το χάσμα από το σημείο που βρισκόμαστε στο σημείο που θέλουμε να πάμε. Έτσι, στον σχεδιασμό/ προγραμματισμό θα πρέπει να λάβει υπόψη του τι πρόκειται να γίνει, πότε, πως, ποια ομάδα εργασίας και να καθορίσει τον χρονοπρογραμματισμό. Ο σχεδιασμός/προγραμματισμός προηγείται των λοιπών διοικητικών λειτουργιών, καθώς ορίζει το πλαίσιο στο οποίο εκτελούνται αυτές (Dunn, 2007), γιατί όλες οι επιμέρους δραστηριότητες (οργάνωση, διεύθυνση και έλεγχος) στοχεύουν στην επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών, που καθορίστηκαν προφανώς κατά τη διαδικασία της λειτουργίας του σχεδιασμού-προγραμματισμού.
Ο σχεδιασμός-προγραμματισμός είναι μια πολύπλοκη διανοητική διαδικασία, που θέτει την κατεύθυνση που θα πρέπει να ακολουθηθεί και πρότυπα τα οποία διευκολύνουν τον έλεγχο. Προϋποθέτει τη λήψη αποφάσεων μεταξύ των εναλλακτικών λύσεων για μια μελλοντική πορεία δράση και στοχεύει να βοηθήσει κυρίως τα μέλη της ομάδας να συνεργαστούν αρμονικά χωρίς επικαλύψεις ενεργειών και σπατάλη χρόνου και κατά προέκταση να πετύχουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα (Σαΐτης, 2008). Επιτυγχάνει ευεργετικές συνέπειες σε πολλά επίπεδα, καθώς συντελεί αποφασιστικά στη δημιουργία υπευθυνότητας, αισθήματος πειθαρχίας, ορθολογικής δράσης, υποβοηθά τη μεταβίβαση αρμοδιοτήτων και μειώνει την αβεβαιότητα. Ταυτόχρονα, διευκολύνει τον έλεγχο μεταξύ των στόχων που προγραμματίζονται και αυτών που επιτυγχάνονται (Μπουραντάς, 2002).
Όσον αφορά στην οργάνωση, αυτή είναι η διαδικασία του καταμερισμού της εργασίας μεταξύ ομάδων ή ατόμων και ο συντονισμός των ενεργειών τους, με σκοπό την επίτευξη των τιθέμενων στόχων. Προκαθορίζει τι θα γίνει, γιατί, ποιος θα το αναλάβει, πότε και με ποια μέσα. Η λειτουργία της οργάνωσης ακολουθεί τον προγραμματισμό. Ο καθορισμός συγκεκριμένων εργασιών συνεπάγεται πως σύμφωνα με τους στόχους του προγραμματισμού θα πρέπει να γίνουν ορισμένες εργασίες. Θα πρέπει λοιπόν να καθοριστούν οι απαραίτητες εργασίες για την υλοποίηση των στόχων.
Στον καθορισμό των γενικών δραστηριοτήτων οι εργασίες συγκεκριμενοποιούνται και ορίζονται οι γενικοί τομείς. Κατόπιν, επιλέγεται η ομάδα εργασίας ή, κατά περίπτωση και ο εξοπλισμός που ενδεχομένως είναι απαραίτητος για την επίτευξη του στόχου.
Τέλος, στη δημιουργία του οργανωτικού πλαισίου, οι Wally και Baum (Wally & Baum, 1994) κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η συνετή συγκεντρωτική δομή με την οποία λαμβάνονται αποφάσεις σε έναν οργανισμό, σχετίζεται θετικά με το ρυθμό με τον οποίο τα στελέχη της αξιολογούν τις εναλλακτικές περιπτώσεις. Αντιθέτως, όσο πιο τυπική είναι η δομή με την οποία λαμβάνονται αποφάσεις, τόσο πιο αργός είναι ο ρυθμός αξιολόγησης εναλλακτικών (Σαξιώνης, 2013).
Αφού λοιπόν τεθεί ένας στόχος, θα πρέπει με απλά λόγια να βρεθεί ο τρόπος να υλοποιηθεί. Στη δική μας μελέτη, θα πρέπει να καθοριστεί για τη συγκεκριμένη εργασία το περιεχόμενο, λαμβάνοντας υπόψη τη νομοθεσία και τη βιβλιογραφία, ο καθορισμός των γενικών δραστηριοτήτων -ποιος θα κάνει τι, πως θα υλοποιηθεί, τι θα περιλαμβάνει – η στελέχωση, η δημιουργία οργανωτικού πλαισίου όπου αποφασίζεται η δικαιοδοσία και η αρμοδιότητα του κάθε εμπλεκόμενου μέλους κ.ά., πάντοτε με ανατροφοδότηση στοιχείων ((Τζωρτζάκης &Τζωρτζάκη, 2007).
Σε ότι αφορά στη διεύθυνση, δίνει τα απαραίτητα πρότυπα στοιχεία, εκπαιδευτική νομοθεσία (στην περίπτωσή μας Ν.1566/85, ΦΕΚ 1313/2015, σχετικές εγκύκλιοι κλπ).
Σε ότι αφορά στον έλεγχο, οφείλει να ελέγχει την τήρηση των χρονοδιαγραμμάτων και να ζητά την παραγωγή των αντίστοιχων προς τους στόχους παραδοτέων.
Για την όλη διεργασία, απαιτείται ανατροφοδότηση (feedback) ώστε να ελέγχεται η ορθότητα και να υπάρχει ευθυγράμμιση με τους στόχους και να μειωθούν τα λάθη την επόμενη φορά που θα πρέπει να οργανωθεί και να υλοποιηθεί αντίστοιχο ή και διαφορετικό ζήτημα.

6. Εκτέλεση απόφασης
Η εκτέλεση της απόφασης προϋποθέτει συντονισμό που θα εξασφαλίζει πως όσοι έχουν αναλάβει ευθύνες για εφαρμογή συγκεκριμένων σημείων της, έχουν κατανοήσει σωστά και προωθούν τη δουλειά τους. Θα πρέπει, επίσης, να εμπεριέχει ανάθεση συγκεκριμένων ενεργειών, σε συγκεκριμένα άτομα που αποδέχονται την ανάληψη της ευθύνης της διεκπεραίωσης και την ενημέρωση των μελών της ομάδας που έχουν ανάγκη να γνωρίζουν και μάλιστα σε τακτά χρονικά διαστήματα. Με λίγα λόγια, ποιος θα κάνει τι, και πότε.
Για να διευκολυνθεί η εκτέλεση της απόφασης θα πρέπει η ομάδα να καταβάλει προσπάθεια εντοπισμού προβλημάτων που πιθανώς θα προκύψουν στην πορεία και να προβλέψει τρόπους αντιμετώπισής τους, όπως και να διαχειριστεί τις όποιες διαφορές εμφανιστούν.
Στη δική μας μελέτη, θα πρέπει να υπάρχει συνολική αποδοχή και επικύρωση από το Σύλλογο διδασκόντων, να γραφεί το πρακτικό και να υπογραφεί ως συμβόλαιο δέσμευσης τήρησης του κανονισμού από όλους και δυναμικής αναδιαμόρφωσής του όταν απαιτηθεί πιθανή πιλοτική εφαρμογή της. Προς αυτήν την κατεύθυνση, θα πρέπει να υπάρξει συνεργασία με εμπειρογνώμονες και φορείς που γνωρίζουν και έχουν εμπειρία σε θέματα ασφαλείας εργαστηρίων. Σημαντικό στοιχείο όμως αποτελεί η στάση των μελών της ομάδας προς τη δέσμευση στη στρατηγική απόφαση που πάρθηκε για την εκτέλεση της απόφασης (Dooley & Fryxell, 1999). Η ενεργός συμμετοχή και η ικανοποίηση των μελών των ομάδων αποτελεί καθοριστικό παράγοντα επιτυχίας. Ο κανονισμός που θα αφορά στη δημιουργία κουλτούρας ασφάλειας θα πρέπει να υλοποιηθεί και να διανεμηθεί σε όλους τους εμπλεκομένους εγκαίρως, δηλαδή πριν από την έναρξη της σχολικής χρονιάς.

7. Αξιολόγηση αποτελεσμάτων
Μετά από την εκτέλεση οποιασδήποτε απόφασης, είναι απαραίτητο να γίνεται αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, ποσοτική, ποιοτική και αντιπαραβολή με τις προσδοκίες της ομάδας όταν έλαβε την απόφαση.
Συχνά αυτό δεν είναι εφικτό παρά μετά την πάροδο ορισμένης χρονικής περιόδου. Και αυτό όμως θα πρέπει να προκαθορίζεται και να γίνεται συστηματικά.
Η αξιολόγηση προϋποθέτει επίσης την ύπαρξη κριτηρίου επιτυχίας καθώς και πότε, ποιος και με ποιόν τρόπο θα κάνει την αξιολόγηση. Στη μελέτη μας, θα πρέπει να ανιχνευθεί τι τελικά εφαρμόζεται, έτσι ώστε να γίνει ο αναπρογραμματισμός εάν απαιτηθεί. Γι αυτό, θα πρέπει να οριστούν εξ αρχής ποια είναι τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Στο πλαίσιο της αξιολόγησης ενός εκπαιδευτικού έργου, η Αποτελεσματικότητα (Effectiveness) είναι η έννοια που αναφέρεται στο κατά πόσο τα αποτελέσματα (outputs) είναι σύμφωνα καταρχήν με τους στόχους του και ακόμα περισσότερο με τις πραγματικές ανάγκες και απαιτήσεις των εμπλεκομένων μερών στις προς εξέταση διεργασίες (Ζωγόπουλος, 2011).
Εάν τα αποτελέσματα δεν είναι ικανοποιητικά, τότε η ομάδα μπορεί να κάνει διορθωτικές παρεμβάσεις ή να παλινδρομήσει και να επανεπεξεργαστεί τον ορισμό ή να επιλέξει μία από τις άλλες πιθανές λύσεις στο 4o βήμα (αξιολόγηση ιδεών).
Εν κατακλείδι, απαιτείται συνολική αποτίμηση και κεφαλαιοποίηση εμπειρίας Βασικής σπουδαιότητας και κομβικής σημασίας στοιχείο είναι οι ομάδες που έχουν λάβει μέρος στο μοντέλο και στα βήματα των διαδικασιών του, είναι να κοινωνούν μεταξύ τους για βέλτιστη ανάδραση, καθώς τα σφάλματα που οφείλονται στον ανθρώπινο παράγοντα δεν είναι εύκολο ούτε να αποφευχθούν αλλά ούτε και να ελαχιστοποιηθούν (Shahriari et al., 2005).
Η δυναμική της ομάδας (group dynamics) πηγάζει από την αμφίδρομη επικοινωνία που αναπτύσσουν τα μέλη της. Η συνεργασία είναι η μεγαλύτερη ισχύς της ομάδας. Η κάθε ομάδα οφείλει να είναι συνεργατική, αποδοτική και αποτελεσματική και να λειτουργεί με τις αρχές του σεβασμού, της επικοινωνίας και της ενσυναίσθησης, καθώς λογοδοτεί τόσο στα μέλη της, όσο και στις άλλες ομάδες (και κατ επέκταση στην κοινωνία για τα αποτελέσματά της). Ιδιαίτερα σημαντική είναι η εξωστρέφεια του Εργαστηριακού Κέντρου και η διάχυση των αποτελεσμάτων.

Συμπεράσματα

Οι αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (ηγεσία, δέσμευση, ικανοποίηση, συνεχής βελτίωση, συνεχής εξέλιξη, εκπαίδευση και εξάσκηση, κυριότητα των προβλημάτων, ανταμοιβή και αναγνώριση, ομαδική εργασία και αποφυγή σφαλμάτων) βοηθούν στο σχεδιασμό, στη λειτουργία, και στη συνεχή βελτίωση ενός αποτελεσματικού περιβάλλοντος εκπαίδευσης και μάθησης.
Η χρήση και εφαρμογή του μοντέλου λήψης αποφάσεων, παρέχει τις κατάλληλες και επαρκείς πληροφορίες και βήματα σχεδιασμού και υλοποίησης εκπαιδευτικών ζητημάτων. Η ανάπτυξη και εφαρμογή του συγκεκριμένου μοντέλου απαιτεί μια γενικότερη αλλαγή του τρόπου σκέψης, κουλτούρας και δημιουργίας κινήτρων σε επίπεδο αποτελεσματικής διοίκησης και πρέπει να περιλαμβάνει τα εξής στοιχεία:
• Δημιουργία ισχυρού πλαισίου αφοσίωσης της διοίκησης και δέσμευση των μελών για εφαρμογή του.
• Δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης.
• Ενθάρρυνση της εμπλοκής των εκπαιδευτικών και των υπολοίπων μελών στην υιοθέτηση του συγκεκριμένου εργαλείου (εσωτερικός κανονισμός Ε.Κ).
• Κάμψη της αντίστασης για ουσιαστική αλλαγή.
• Συμφωνία και επικοινωνία των μέτρων που θα χρησιμοποιηθούν κατά τη διάρκεια εφαρμογής του εργαλείου.
Η υλοποίηση εν τέλει του εσωτερικού αυτού κανονισμού, αναμένεται να συμβάλει στην καλύτερη επικοινωνία, στη βελτίωση των υπηρεσιών και στη δημιουργία κουλτούρας ασφάλειας μέσω της εκπαίδευσης και της μάθησης.
Για την εξαγωγή ασφαλών συμπερασμάτων, απαιτείται διαρκής συλλογική και συντονισμένη προσπάθεια από όλους τους εμπλεκόμενους στην εκπαιδευτική διαδικασία φορείς, καθώς και δυναμική αναδιάρθρωση και επαναπροσδιορισμός του κανονισμού όταν και εφόσον κριθεί από τις εξελίξεις αναγκαίο, έτσι ώστε να επιτευχθούν οι βελτιωτικές ενέργειες που θα οδηγήσουν στον επαναπροσδιορισμό του.

Αναφορές

Ζωγόπουλος, Ε. (2011). Ανάλυση παραγόντων και κριτηρίων και υλοποίηση μοντέλου βελτίωσης Ολικής Ποιότητας στη Δευτεροβάθμια εκπαίδευση. Αθήνα, αυτοέκδοση.
Καραμήτρη, Ι. (2012). Διοίκηση – Διαχείριση ενός Οργανισμού. Α΄ Μέρος. ΑΤΕΙ Καλαμάτας. Οργάνωση και Διοίκηση Υπηρεσιών Υγείας, Τμήμα Υγείας. Διαθέσιμο on line στη διεύθυνση www.eclass.teikal.gr/eclass2/modules/document/index.php?course=HSPLTH132. Προσπελάστηκε στις 09/08/2016.
Μαδούρος, Σ. (2012). Διοίκηση μέσω στόχων και μέτρηση της αποδοτικότητας. Ανώτατη Διακλαδική Σχόλη Πολέμου, 9η Εκπαιδευτική Σειρά.
Μπουραντάς, Δ. (2005). Ηγεσία, ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας. Αθήνα: Κριτική ΑΕ.
Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ. Αθήνα: Μπένος.
Σαΐτης, Χ., (2008). Εκπαιδευτικό υλικό της ενότητας: Οργάνωση και Διοίκηση Δομών Εκπαίδευσης. Αθήνα.
Σαξιώνης, Γ. (2013). Λήψη αποφάσεων υπό καθεστώς αβεβαιότητας σε μικρομεσαίες εξαγωγικές εταιρείες. Διπλωματική εργασία στο Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στα Πληροφοριακά Συστήματα. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Τμήμα Πληροφορικής.
Σιαμπίρη, Α. (2010). Πολυκριτηριακές Μέθοδοι Αξιολόγησης. Σχολή Θετικών Επιστημών. ΕΚΠΑ. Εργασία στο Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης Ραδιοηλεκτρολογίας, μάθημα Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων.
Σκουλάς, Ν. (2014). Το τρίπτυχο της επιτυχίας στη διοίκηση και οργάνωση των επιχειρήσεων. Κρήτη: NSA.
Τζωρτζάκης, K & Τζωρτζάκη, A. (2007). Οργάνωση και Διοίκηση. Αθήνα: Rosili.
Dooley, R. S. & Fryxell, G. E. (1999). Attaining decision quality and commitment from dissent: the moderating effects of loyalty and competence in strategic decision-making teams. Academy of Management Journal, 42(4), 389-402.
Dunn, R. (2007). Haimann’s Healthcare Management, Chicago IL: Health Administration Press.
Hastie, R. & Dawes, R. (2010). Rational choice in an uncertain world. :SAGE Publications.
Koontz, H & O’Donnell, C. (1984). Οργάνωση και Διοίκηση, τόμος Α΄. Αθήνα: Παπαζήση. Μετάφραση Βαρδάκος Χ.
Montana, P & Charnov, B. (2000). Management, 3rd edition, New York: Barron’s Educational Series.
Shahriari, M., Aliandrina, D. & Feng, Y., (2005). Human Errors In Decision Making. Διαθέσιμο on-line στη διεύθυνση: https://mpra.ub.uni-muenchen.de/8171/. Προσπελάστηκε στις 06/03/2016.
Vroom, V.H. & Yetton, P.W. (1973). Leadership and decision-making. Pittsburg: University of Pittsburg Press.
Wally, S. & Baum, J. R. (1994). Personal and structural determinants of the pace of strategic. Academy of Management Journal, 37(4), 932-956.

Κατηγορία: Διάφορα

Αφήστε μια απάντηση

Η ηλ. διεύθυνση σας δεν δημοσιεύεται. Τα υποχρεωτικά πεδία σημειώνονται με *